S’appuyer sur tous les réseaux locaux, ne jamais les prendre par surprise

En entreprise, lorsqu’un projet de réorganisation est mis en route, les partenaires – employeurs comme représentants du personnel – résistent mal à la tentation «de régler cela en famille ». Du côté employeur, on limite les contacts extérieurs au consultant qui va accompagner la mise en place du plan de sauvegarde de l’emploi, du côté élus à une réflexion en chambre. Henri, Dominique et Didier font d’abord résonner les projets d’évolution des organisations et des comportements avec les parties prenantes de l’environnement de l’entreprise. Ils ont une longue pratique de la bonne préparation nécessaire à la réussite de ce type de dossiers : élus locaux, administrations du travail, préfectorale, fédérations professionnelles, sont toujours de bonnes caisses de résonance a priori, jamais des empêcheurs de tourner en rond. Le péché d’orgueil, qui ne pardonne jamais, qui condamne par avance le projet de changement, c’est de les ignorer.

Dominique a pratiqué avec succès cette méthode lorsque, dans le cadre de l’inspection du travail, il accompagnait la restructuration du textile dans l’Est, ou lorsqu’il était à la tête de la DRH d’une des plus grandes brasseries européennes. Henri a fait de même à France Télévisions, Didier dans la mutualité bancaire ou dans la première société franco-américaine d’offshore pétrolier.

Travailler sur le réel

Us et coutumes priment sur la règle écrite. Lorsqu’Henri Vacquin prend en charge l’amélioration du fonctionnement d’un Comité de Direction ou d’un Comité Exécutif, les recommandations qu’il fait s’enracinent bien plus durablement dans la pratique des dirigeants que les recettes préétablies des gourous à la mode parce qu’elles résultent de la seule analyse du fonctionnement réel et quotidien de ces comités et des comportements de chacun.

Même principe avec les partenaires sociaux : pour résonner avec eux, us et coutumes priment sur les institutions prévues par la loi pour organiser les rapports sociaux. Essayer de construire quelque chose avec les représentants du personnel dans l’enceinte des comités d’entreprise ou dans le dialogue frontal et exclusif avec les organisations syndicales … Aucune chance de sortir du rapport d’affrontement et d’échanger en vérité. Partant de ce principe, Didier Morfoisse a permis chez General Electric, GTM DUMEZ, SIEMENS et CHANEL, de pacifier les relations collectives en mettant en place de véritables rituels d’échange et de construction de projets, adaptés aux cultures d’entreprise.

Utiliser les contraintes pour sortir du conflit

Dans un grand établissement public culturel parisien au bord de la guerre sociale, («le P38 vient d’être dégainé», autrement dit 38 jours de grève ont déjà eu lieu), la Ministre de la Culture et la Direction donnent une semaine à Dominique Legrand pour éviter la fermeture définitive de l’entreprise.

Contrainte de temps (une semaine), contrainte d’objet (la négociation bute sur les jours de congés). Dominique pratique le court sommeil des nuits de quart en mer et déplace le cap : la contrainte des jours de congés devient une négociation réussie sur le décompte annuel des jours de travail.

Faire éprouver plutôt que donner la preuve

La médiation que Didier pratique en intra comme en inter entreprise, amène les hommes, les femmes, les organisations, à «éprouver», trouver en eux-mêmes, leurs vrais besoins, leurs objectifs réels, en les amenant à ne pas avoir peur de le dire à l’autre : pour Résonances, pas de solution préfabriquée, pas de modèle imposé de l’extérieur. Ainsi, le manager, surpris du rejet violent des opérateurs lors d’un simple changement de matériel en usine, réussira son projet de changement lorsque nous l’aurons aidé à éprouver/approfondir l’attachement physique et sentimental de l’ouvrier à sa machine. De la même manière, nous ferons éprouver à la directrice d’une boutique, indignée par un mouvement social déclenché pour elle sans raison (les boutiques sont les plus belles du secteur, les salaires les plus élevés du marché), que la nouvelle répartition des espaces entre les espaces commerciaux et ceux dédiés aux personnels renvoient une image d’elle mêmes très dévalorisante aux personnels de vente, dont l’espace vital a été oublié.

Tirer parti du «monde clos de l’entreprise»

L’entreprise est un univers clos, comme la jonque que Dominique Legrand, a commandée en mer de Chine. Pas d’autre choix que de faire avec ceux qui sont à bord. Les fautes se paient tout de suite. Le respect, l’adhésion, demandent du temps.